第184章 本位主義思想 (第1/2頁)

中秋節過後，我對廠裡的管理架構進行了調整，對班子成員的分工也進行了一些微調。

經過大半年時間持續不斷的改造，修造廠的情況發生了天翻地覆的變化。外部單位的訂單越來越多，連續推出了幾個新的服務內容，生產能力比年初的時候，增加了兩倍有餘，職工人數也從不到兩百人，發展到了將近三百人。

企業規模大了，員工人數也多了，原來的管理體系已經滿足不了現實的需要，必須要進行適應性調整，讓管理工作的針對性更強，效率更高。

這次調整最大的變動是，新成立了礦車車間，把礦車製造和鉚焊車間的原有業務徹底分開。

礦車現在是廠裡唯一的定型產品，年產能超過五百輛，產值能達到四百多萬元，生產線上的工人有八十多個，這麼大的體量，再和鉚焊車間混在一起，顯然不太合適。

暫時找不到更合適的人選，我讓黃大海以廠長助理的身份，兼任了礦車車間主任。他自始至終參加了這個專案的籌建工作，對裝置和人員的情況比較瞭解。

我原來很看好黃大海，對他寄予了很大的希望，因此在他只當了不到兩個月車間主任的情況下，就把他從車間調出來，當了自己的助手，專門負責新開發專案的籌建工作。

在我的心裡，一開始給黃大海的定位，是接替自己廠長職務的人選，所以一直在給他壓擔子，讓他儘可能多地接觸以前不瞭解的東面，儘可能參與到經營管理的每一個環節中。

八個月來，我讓他具體負責修造廠全部新專案的建設，無論汽修車間、鑄造車間還是現在的礦車車間，這幾個專案如期建成投產，都有他的汗水和功勞。

經過長時間的觀察，我發現黃大海並不適合當主官，雖然他可靠勤懇，但視野不夠開闊，缺乏創新意識，而且不具備管理者應該有的思維方式，識人斷事往往流於表面，看不到更深層次的東西。

他可以按你的要求，把一件具體事幹得很漂亮，但需要有人在背後不時提示。如果每個環節都讓他自己獨立操作的話，結果往往不會太好。

比如說，劉長安的問題。

我讓黃大海自己挑選汽修車間主任，目的是想檢驗他識人用人的能力，結果他選中了劉長安這麼個攪屎棍子。

劉長安上躥下跳，給我製造了很多麻煩，對榆坪公司來說，也留下了不安定因素，不知道在下次的股東大會上，他會不會再跳出來鬧么蛾子。

他手裡有榆坪公司二十股股份，是持股數量最多的普通職工，對其他職工股東有一定的影響力。徐冰雅想了很多辦法，想收購他手中的股票，或者稀釋他的持股數量，至今都沒有成功。

能辨人善用人，是領導者必須具備的素質，黃大海沒有透過我的檢驗。他選錯了一個人，為此付出的代價很大，讓我至今還為把劉長安踢出修造廠的問題撓頭。

雖然黃大海的表現讓我失望，但並沒有影響我對他的信任。挑不起廠長的擔子，當個車間主任，他的人品和能力還是能讓我放心的。

當我告訴了黃大海自己的決定，說以後不會再讓他充當全能戰士的角色，讓他集中精力，把全廠最大的生產車間管好的時候，黃大海長長出了一口氣，說自己總算脫離了苦海。

他是個責任心很強的人，非常自律，知道自己的能力不足，誠懇地對我說，礦車車間我有信心管好，厂部的事，以後別再叫我商量了吧。

我對黃大海說，你的職務還是廠長助理，車間主任只是兼職，一年試用期結束後，解決了身份和級別問題，你把老孫身上副廠長的擔子接過來，孫書記的年齡大了，該歇歇了。

鉚焊車間的大部分職工，都留在了礦車車間，原來的車間主任也到了退休年齡，但這個攤子卻不能散。