第297章 引入大清包 (第2/2頁)
的而寬廣的前進方向。
採取“勞務大清包”並不是鮮有的做法，總包負擔幾項主材，其餘的工作內容和輔材及機械均由勞務層面承擔的任務。
推行這種模式，對雙方都有好處，勞務的附加值遠比僅出工勞務要划算得多，受到有實力勞務隊伍的青睞，他們在施工中會自行調劑人員和物料裝置等，大大增強了工作的主動性，靈活性和機動性。
若全面引入此經營機制後，會極大地汲取淨收益率，而不需要過多的勞費精力，利於管理和約束，從而推進企業抬升效益值。
推行此做法，總包只需配備一個專案班子，全盤統籌指揮，把控質量和安全，而進度相對管得要少些，勞務方自會加快速度，否則拖延了時間費用就會增加，於己不利，因此他們斷然不會犯這樣的低階錯誤。
召開這個會議，龐鳳剛重點是要提高管理人員的思想意識，轉變觀念，樹立新的經營理念，以微觀管理向宏觀管理過渡，大幅度縮減機關人員指數，而大多數管理人員的工作崗位是要轉移到專案上。
從便於管理的角度，需要組合匹配若干個小班子專案部，有了專案可直接遣派進駐，按照確定利潤和費用指標，進行自主承包核算，底線確立，上有封頂，不可逾越。
工程結束，費用結餘或超額完成利潤指標均按比例進行提成或獎勵，此舉目的在於最大限度地調動派駐人員的積極性和主觀能動性，收入和貢獻掛鉤，企業個人實現雙贏。
盤算好了，龐鳳剛擬透過討論的形式，來統一全員的思想和意志，便於推行，以利嚴格遵守。
大體構想基本成型，接下來則需要做好宣貫工作，龐鳳剛認為以前的經營模式屬於大包大攬的呆板機制，沿用了多年，弊端太多，屬於供給式，如管理失控，易造成管吃管添的現象，到頭來企業見利低微，多數以白忙活收局，不虧就不錯了，有時不如掛靠收益有保，掛靠也因此便盛行不衰。
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