第124章 創新不足 (第2/3頁)

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調整了之後，小A的工作狀態馬上改變了，自己親自把最重要的工作承擔起來，這說明把小A的榮耀感值調高是正確的。

小d的角色設計與小A一樣，也是組織者，但是與小A不同的是，它剛被分到研究所就擔任一個研發組的組長。這主要是因為它的技能包裡有博士學位，正好研發組這邊缺一個組長，就直接任命它為組長。

小d在當組長期間表現不錯，勇挑重擔，起到了帶頭人的作用，現在部門剛把小d提拔為科長，需要管理三個組。這個時候，姜嶽升發現小d似乎不太會當這個科長，依然按照當組長的工作方式工作。

它自己還是承擔一個組的最重要的工作，然後對它管轄的另外兩個組的工作基本上是大甩手，不管不問。

按照人類的管理模式，小d的這個科長應該花很大的精力去指導和監督三個組的工作，特別是監督的職責才是最重要的，這個職位在很多公司裡叫總監，那意思就是要監督下面幾個經理的工作，到了總監這個位置，自己就不能擔當最重的具體工作了，而是要花很大的精力去檢查手下的幾個經理或者組長的工作。

對於一些關鍵性的工作，一定要親自過問，但不能深陷其中。老好人是幹不了這個工作的，但是小d現在的表現有點像個老好人。

但是這個小d為什麼不去督促和檢查別的組的工作呢？

姜嶽升經過檢查後發現，這個小d的初始化也有問題，就是恐懼感和羞恥感的值太高，恐懼感是6、羞恥感設成了7，所以，這個小d容易害怕和害羞，害怕與別人發生爭執，不好意思監督別人，只會自己悶頭幹。

於是，姜嶽升讓程式設計師把小d的恐懼感和羞恥感調到5，小d的工作方法馬上就變了，開始經常開會，每天都會檢查手下三個組的工作成果，還會對不理想的地方提出批評和指導。

姜嶽升聽說小A最近進步也很快，也當上了科長，於是就希望小A能進一步去爭取副處長的職務。他開始重點關注小A的日誌，每天都會進入小A的日誌看看。

他發現，小A似乎並沒有很強的動力去追求上進，每天按部就班地工作。

如果按照這種節奏，在人類的組織中，小A是很難再被提拔的。

怎麼能讓小A積極起來呢？

他檢查小A的引數配置發現，小A的榮耀感值是6，是上一次他要求的調的，從5調到了6。

他心想，是不是要想當副處長，還需要再把榮耀感調得更高呀？

於是他讓程式設計師試著把小A的榮耀感值從6調到了7。

調好了之後，姜嶽升再觀察小A，發現小A確實比原來更加積極了。

在人類看來，處長這個職務要比科長多一個大局觀，或者叫全域性觀。

比如說一個城市的規劃處處長，考慮城市規劃要站在與市長一樣的角度考慮全市的規劃問題，而不是像科長一樣，只解決區域性的問題。

比如一個街道的規劃，可能交給一個科長就可以完成，但是要進行開發區的規劃，規劃處的處長一定要親自參與，而且要領會整個城市的總體建設思路。這就需要處長在城市規劃這一領域與市長具有同樣的全域性思維。

怎麼能讓機器人像人一樣有全域性觀呢？除了榮耀感以外，邏輯能力是具有全域性觀的重要前提，因為全域性觀所涉及的要素比區域性複雜，要想抓住主要矛盾，就需要有清晰的邏輯能力。因此，要讓小A能爬上副處長的位置，也要適度提高小A的邏輯能力，可以給小A專門增加一個邏輯加強模組。

經過一輪輪的反覆迭代改進，高階智慧機器人越來越適應人類的工作方式，姜嶽升開始讓它們組成施工隊，獨立在隧道內挖隧道；讓它們管理鍊鐵廠、鍊鋼廠、軋鋼廠、磚瓦廠、